Комментарии: 38- Проголосовало: 84
От успешного менеджмента к увеличению прибыли
Комментарии
[05.04.2010]
От успешного менеджмента к увеличению прибыли
Закон Парето, или Принцип Парето, или принцип 20/80 — эмпирическое правило, введённое социологом Вильфредо Парето, в наиболее общем виде формулируется как «20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий — лишь 20% результата».
Важнейшие следствия закона Парето
Значимых факторов немного, а факторов тривиальных множество — лишь единичные действия приводят к важным результатам.
Бо́льшая часть усилий не даёт желаемых результатов.
То, что мы видим, не всегда соответствует действительности — всегда имеются скрытые факторы.
То, что мы рассчитываем получить в результате, как правило, отличается от того, что мы получаем, — всегда действуют скрытые силы.
Обычно слишком сложно и утомительно разбираться в том, что происходит, а часто это и не нужно: необходимо лишь знать — работает ли Ваша идея или нет, и изменять её так, чтобы она заработала, а затем поддерживать ситуацию до тех пор, пока идея не перестанет работать.
Большинство удачных событий обусловлено действием небольшого числа высокопроизводительных сил; большинство неприятностей связано с действием небольшого числа высокодеструктивных сил.
Бо́льшая часть действий, групповых или индивидуальных, являет собой пустую трату времени. Они не дают ничего реального для достижения желаемого результата.
(Материал из Википедии — свободной энциклопедии)
Немного о себе вместо предисловия
Разрешите представиться: меня зовут Александр Геннадьевич Громцов. Родился и вырос в Чите. В 1985 году с отличием окончил Харьковское высшее военное училище тыла ВВ МВД СССР. По окончании обучения, несмотря на искреннее недоумение комиссии по распределению (с красным дипломом и в этакую Тмутаракань!), я выбрал местом службы родной город. Хотя предложений было не мало: я мог выбрать для прохождения службы Москву или любое другое место на карте. Выбор был. И я выбрал - я вернулся в Читу. Что мною двигало? Не важно. Назовем это юношеским максимализмом.
Верой и правдой отслужив Родине 20 лет, я решил выйти в отставку. На тот момент мне было 37 лет, я был весьма перспективным подполковником на «полковничьей» должности, до получения очередного звания оставалось всего несколько месяцев. Руководство и сослуживцы были в недоумении: «успешная карьера, прекрасные перспективы и вдруг в отставку?» Но я решил уйти. Почему? Сложно ответить однозначно. Просто я понял, что пришло время что-то менять. Жалею ли я, что так поступил? Ответ однозначный – НЕТ.
Годы службы во внутренних войсках не прошли даром. Я прошел прекрасную школу самоорганизации и самодисциплины, обрел навыки организаторской деятельности и управления людьми, а также получил неоценимый опыт правильного определения приоритетов и выбора путей достижения поставленных целей. Все эти знания здорово пригодились мне на «гражданке» и стали тем краеугольным камнем, опираясь на который, я смог выстроить свой бизнес.
В 2001 году я создал частное охранное предприятие, весь штат которого состоял из трех сотрудников и директора в моём лице. Сегодня, спустя восемь лет, ЧОП «Гром» вырос до уровня охранного холдинга, располагающего существенной материальной базой, современным техническим оснащением и насчитывающий в своих рядах более 500 человек. По-моему, совсем неплохо для предприятия, которое оказывает услуги в городе с населением чуть больше 350000 человек.
Почему я решил написать эту книгу?
Однажды, выступая на семинаре для руководителей охранных предприятий, я затронул тему управления организацией и менеджмента в охранном бизнесе. Тема вызвала неподдельный интерес. Выяснилось, что почти все присутствующие в своей работе сталкиваются с одними и теми же трудностями и проблемами. Постепенно обычная лекция переросла в оживленную дискуссию. У моих слушателей возникло множество вопросов, на которые я старался подробно отвечать, делясь своими знаниями и накопленным опытом. К сожалению, в рамках одного выступления невозможно было охватить все важные аспекты и ответить на все злободневные вопросы. После окончания моего выступления ко мне подошел один из слушателей и сказал: «Александр Геннадьевич, а почему бы вам не написать книгу о том, что вы нам сейчас рассказывали? Поделитесь своим опытом. Ведь это будет многим интересно и поможет избежать ошибок в будущем». В тот момент я не воспринял его слова всерьез. Однако, поразмыслив, решил, что стоит попробовать. А почему бы и нет? Возможно, мой опыт действительно кому-то пригодится.
Сегодня о бизнесе написано великое множество книг – хороших и разных. Мой скромный труд не посвящен теоретическим изысканиям и не претендует на научность и академичность. В этой книге я постарался обобщить все то, что понял и чему научился в процессе построения и развития собственного бизнеса. Она – результат моей практической работы, рассказ об опыте, полученном ценою проб и ошибок, которых вы, возможно, сумеете избежать. Конечно, мои рекомендации не являются истиной в последней инстанции, и не стоит воспринимать их как некую панацею от неудач. Но, как говориться, лучше учиться на чужих ошибках, чем на своих собственных.
Я не писатель. Я – офицер и бизнесмен. Так что, скорее всего, мое произведение не порадует вас прекрасным слогом и изысканным стилем. За что прошу меня простить великодушно. У этой книги другая задача – она должна быть вам полезна.
Для чего мы занимаемся бизнесом?
Недавно моя дочка пришла ко мне с очередной идеей «фикс»: она решила приобрести аппараты «экспресс торговли» (по-моему, она их так назвала), установить один из них для начала в нашем учебном центре, а потом и в других местах и затем просто ходить и собирать «бабосы», ничем особо «не заморачиваясь». По ее замыслу, реализация этой идеи позволит ей ничего не делая, иметь приличные «бабки». Я посоветовал ей, разработать бизнес-план, учитывая то, что на один аппарат я ей денег дам (кстати, стоит он порядка 140000 рублей!)… Прошло уже четыре месяца, бизнес плана нет и идея, по-видимому, захирела…
Начиная свой бизнес, каждый преследует собственные цели, основой которых, безусловно, является достижение некоего уровня благополучия и финансовой обеспеченности. Все зависит от индивидуальных потребностей и представлений. К сожалению, подавляющее число начинающих предпринимателей, на вопрос: «Зачем вам собственный бизнес»? Дают ответ: «Чтобы достичь такого уровня, когда не надо будет много работать, но можно получать много денег»! С уверенностью могу сказать, что 80% из них, желаемого не добьются. А оставшиеся 20%, в процессе работы поумнеют и поймут, что в бизнесе, как и вообще в жизни, ничего просто так не дается.
Для чего занимаюсь бизнесом я? Помимо естественного стремления обеспечить благополучие своих родных и близких, я, во-первых, занимаюсь бизнесом потому, что мужчина должен ДЕЛАТЬ ДЕЛО. Оно у каждого свое. Мое дело – обеспечение безопасности. Ваше дело, может быть каким угодно другим. Во-вторых, потому, что я свое дело знаю и люблю. А в-третьих, я занимаюсь бизнесом для себя. Для того, что бы доказать себе, что я могу! Недавно попалось мне такое высказывание, которое записал в записную книжку: «Я делаю дело, что бы достичь новых вершин. Чтобы самому стать лучше. Умнее. Сильнее. Увеличить свой потенциал. Ведь новые вершины и горизонты открываются только тогда, когда взойдешь на свои теперешние... Иначе их просто не видно...» Не знаю точно, кто это сказал, но подписываюсь под каждым словом.
Начиная свой бизнес, я никогда не преследовал цель меньше работать и больше получать. Я изначально был готов к трудностям и их преодолению. Я знал, что многое придется пережить и многому научиться. Осознавая, что сказок не бывает, я четко понимаю, что если кто-то имеет на порядок больше денег, то он, как правило, и на порядок больше вкалывает. И если этот кто-то, в отличие от меня, может себе позволить ещё два раза в год съездить отдохнуть. Может три раза в неделю позаниматься спортом и провести выходные в блаженном бездействии без ущерба для бизнеса, значит, он знает что-то такое, чего не знаю я. Значит у меня, что-то не так и надо срочно «подсмотреть», основательно все продумать, проанализировать и принять на вооружение.
Работа идёт к тем, кто её ценит. Лень и праздность в сочетании с кучей денег, как основной жизненный посыл – очередной мираж. Очередная «замануха». Учитывайте это когда строите свою жизнь и бизнес.
Приведу пример из жизни. Порог вступления в негосударственный охранный бизнес небольшой, до недавнего времени он был всего 10000 рублей, многие пенсионеры из силовых структур (впрочем, как и я) решили заняться этим бизнесом. Ведь всё же элементарно: открыл предприятие, получил лицензию, заключил договор охраны, выставил охранников и получай маржу! Но всё оказалось не так уж просто, а если точнее, то совсем не просто… Объекты для охраны еще нужно найти, договоры – заключить. Охранники почему-то не выходят на работу или решают напиться на рабочем месте. Клиент постоянно не доволен качеством услуг, оказываемых твоим ЧОПом. Затем оказывается, что охранников срочно надо обучать! А ещё и кража, на твоем объекте, да еще и по вине охраны, а время – «вечер», но нужно ехать разбираться. Вдруг выясняется, что у твоих помощников совсем другие жизненные приоритеты – они хотят больше получать и меньше работать, а после 18.00 часов им нужно срочно ехать домой и по большому счёту их совершенно не интересует реализация нового проекта. Зато им интересно, будет ли прибавка к зарплате? Проблемы растут, накатываются, как снежный ком, катастрофически не хватает времени. Оказывается, что в сутках всего 24 часа!!!
Не каждый сможет все это выдержать и пережить. Преодолеть трудности и добиться успеха в бизнесе может лишь тот, кто четко видит свою цель и пути её достижения. И цель эта не просто «бабок накосить». Согласны?
Что важно для успеха?
В 2006 году в Чите было зарегистрировано 220 охранных предприятий. В настоящее время их осталось 170, а реально функционируют чуть более семидесяти. Многим предпринимателям хватило энтузиазма только открыть свое предприятие. Некоторые перестали работать, потеряв всех клиентов. Оставшиеся из них имеют пять, шесть объектов и на большее, не претендуют. Реально в нашем городе на 20% предприятий приходится 80% доли рынка охраны. По стране эти цифры примерно такие же. Подобная статистика и в других отраслях, соотношение примерно такое же.
Так, что необходимо сделать, чтобы ваш бизнес оказался в числе тех 20%? Начнём все по порядку.
О руководителе - владельце бизнеса
Для многих из нас (я говорю о тех, кто занимается бизнесом) наша работа – это наша жизнь, а жизнь – наша работа. Развивается наш бизнес, а вместе с ним развиваемся и мы. При этом мы получаем новые знания и опыт, применяем их на практике и развиваем свой бизнес. Мы продвигаем его вперед. Он – учит нас.
Успех любого бизнеса определяет руководитель, это очень значимая фигура в структуре предприятия, его роль невозможно переоценить и я бы хотел остановиться на основных качествах, которые, по моему убеждению, присущи успешному руководителю.
Работоспособность. И не просто работоспособность, а умение работать не щадя себя, работать до результата. Я недавно прочёл книгу Андрея Парабеллума, в которой он приводит очень показательный пример. Сколько раз ребёнок падает, пока не научиться ходить? Ответ в самом вопросе. А именно, пока не научиться ходить. Точно так же должен поступать и руководитель. Наметил цели, определил пути ее достижения, составил план действий и вперёд! До результата, до воплощения этой цели в жизнь.
В 2001 году мы одни из первых в городе из числа негосударственных структур безопасности решили начать оказывать услуги пультовой охраны. Это ниша тогда была свободной. На этом рынке работала только вневедомственная охрана. Решить-то решили. А вот с чего начать? Пошёл к специалистам во вневедомственную охрану за разъяснениями. Меня корректно, но весьма недвусмысленно отправили по всем известному адресу. И, правда, зачем растить конкурентов? Решил разобраться во всем самостоятельно. Зашел в Интернет, полистал сайты, почитал ссылки и… закупили первую партию оборудования для пультовой охраны. Но я ошибся, дело не пошло... Это был урок. Тогда я решил пойти другим путем – засел за изучение специальной литературы. Изучив существо вопроса, поехал в Москву, на выставку по безопасности. Потратил астрономическую, по тем временам, сумму денег, но нашёл то, что было нужно. Заключили первый договор поставок, протестировали оборудование, и у нас получилось. Дело сдвинулось! Мы оказались в то время единственными конкурентами вневедомственной охраны из числа негосударственных охранных предприятий, которые оказывали подобную услугу. Прирост клиентской базы был потрясающий!
Но всему этому предшествовал огромный объём работы, если бы не способность работать по 15-16 часов в день, у меня и моей команды (за что им большое человеческое спасибо!!!), вряд ли у нас что-то получилось бы. Нам пришлось изучать основы электротехники и связи, в одном лице мы были монтерами и инженерами, выполняли функции менеджеров по продажам и несли дежурство в группах быстрого реагирования. При этом параллельно оформляли необходимые лицензии и проходили процедуры согласования на данный вид услуг, продолжая заниматься физической охраной объектов. Только целеустремленность и способность работать до изнеможения, «до результата», помноженные на энтузиазм нашей команды, помогли нам запустить этот проект. Он оказался успешным и рентабельным.
Нетерпимость к неприемлемым проявлениям. Руководитель обязан быть нетерпим к таким проявлениям у своих сотрудников, как лень, некомпетентность, безответственность, неисполнительность и хамство по отношению к руководителю. Если вы не сделали выволочку за то, что ваш главный бухгалтер опоздал сегодня на работу, вы допустили неприемлемое поведение руководителя. Вопрос лишь во времени, когда ваш главный бухгалтер начнёт считать, после вашего неприемлемого поведения, что для неё (него) опоздание - допустимое поведение. Если ваш менеджер по работе с персоналом проходит мимо охранника, или продавца и не делает ему замечания за то, что у него (неё) неопрятный внешний вид и не требует устранения недостатков, то неприемлемое поведение вашего менеджера приводит к тому, что неприемлемое поведение охранников, продавцов (и т.д.) становится нормой. И постепенно ваша компания, из-за вашего неприемлемого поведения, неприемлемого поведения ваших менеджеров и ваших работников пополнит список предприятий-неудачников. Не будьте страусами, не прячьте голову в песок в надежде, что охранник (продавец) сам решит постирать свою униформу, или вашему главному бухгалтеру вдруг станет стыдно за систематические опоздания на работу. Не будет этого. Плохому работнику надо говорить, что он плохой работник, некомпетентному надо указывать на его некомпетентность, а хаму надо говорить, что он хам. В противном случае мириться с их неисполнительностью, некомпетентностью и хамством. А это недопустимо. Использование толерантности в управлении не делает руководителя успешным, а работников добросовестными.
Ресурсность. Мне очень нравится это слово и то понятие, которое оно обозначает. Ресурсность – это целый комплекс качеств, включающий в себя устремления, способности и возможности, настойчивость и гибкость необходимые для достижения поставленной цели.
Многие проживают свою жизнь, ожидая подходящего момента. Когда наступит подходящее время, накопятся несколько миллионов, чтобы запустить новый проект или каким-то магическим способом не появятся новые навыки и умения. Люди, обладающие ресурсностью, каким-то непостижимым образом находят необходимые возможности для открытия нового проекта и запускают его, а другим остаётся только смотреть и завидовать: «Опять ему повезло»!
Приведу очень показательный пример. Два года назад я открыл учебный центр по подготовке специалистов охраны. Была острая необходимость в подготовке и обучении своих специалистов. Но получилось так, что в регионе оказалась только наша школа, которая имела возможность готовить охранников для негосударственных структур безопасности. По различным причинам у наших конкурентов не оказалось лицензий на этот вид деятельности. Затем было принято решение выделить учебный центр в самостоятельное подразделение. Руководителем учебного центра я назначил Николая Сергеевича Пастухова - личность неординарная и в нашей организации очень известная. В свои годы (ему 60 лет), он обладает такой кипучей энергией, которой с избытком хватило бы на троих тридцатилетних.
Сначала было приобретено здание, в нем сделан ремонт, закуплено необходимое оборудование, набран штат преподавателей, кстати, профессионалов своего дела и началась работа. Однако когда подвели итоги, деятельность учебного центра оказалась убыточной, а рентабельность - минусовой. Существование центра становилось обузой, что недопустимо для ведения успешного бизнеса. Не может одно направление деятельности существовать за счет другого. Даже первоклассники знают, что цель любого коммерческого проекта – получение прибыли. Так что в работе учебного центра нужно было срочно что-то менять. Но что? Поднять цену за обучение, пользуясь правом монополиста? Это не наши методы. И было решено вводить в обучение дополнительные образовательные программы, которые бы были востребованы и за которые платили бы больше денег.
В 2008 году вышел в свет Закон «О частной детективной и охранной деятельности» №272. В соответствии с ним, все руководители охранных предприятий должны были пройти курсы повышения квалификации до 01.01.2010 года. Однако, право на организацию и проведение таких курсов, в рамках апробации, имели только две школы. Обе находились в Москве. Любой среднестатистический руководитель учебного центра ждал бы, когда закончиться апробация и пройдёт процедура согласования программы во всех заинтересованных министерствах и ведомствах. Любой, но только не наш Николай Сергеевич. В июле 2009 года он улетел в Москву за разрешением на проведение данного образовательного проекта. Уже 3-го августа того же года мы провели первые курсы повышения квалификации руководителей охранных предприятий, заработав 500 000 рублей. Сразу же опровергну все домыслы о взятках. «Ни кому взяток не давали и не даём» – это наше жизненное кредо. Не обладай Николай Сергеевич несгораемым желанием добыть необходимый ресурс, в виде, согласованной программы проведения этих курсов, не обладай он целеустремленностью, гибкостью и должной настойчивостью, вряд ли мы смогли бы 3 августа начать их проведение. И полмиллиона прошли бы мимо нас. Кто-то скажет: «повезло!» Безусловно. Только не стоит забывать, что везёт в основном лишь тем, кто действует. Под лежачий камень вода, как известно, не течет. И нам есть чем гордиться. Благодаря ресурсности нашего замечательного руководителя учебного центра, Чита, наравне с Москвой удостоена чести дать старт проведению курсов повышения квалификации директоров охранных предприятий на своей территории.
Умение противостоять критике. Как я уже говорил, свыше 80% компаний обеспечивают 20% рынка и наоборот 20% наиболее успешных компаний обеспечивают 80% рынка. Какой вывод? Большинство всегда не право. Интересно, да? Но факты говорят именно об этом. Стоит задуматься. Приведу пример, в 2002 году у меня возникла мысль приобрести свой офис, удобное, отдельно стоящее здание, где комфортно могли бы разместиться все службы предприятия. Тем более и предложение поступило о продаже здания. Его площадь составляла 300 кв.м. На тот момент мы занимали кабинет площадью чуть больше 20 кв.м., в котором одновременно располагались: комната хранения оружия, кабинет директора и двух его заместителей и пост оперативного дежурного. Цена, по которой нам предлагали приобрести это здание, превышала годовой оборот предприятия. На очередном заседании руководителей и менеджеров предприятия мною был поднят вопрос о целесообразности такой покупки. В процессе обсуждения, я дал возможность всем высказать своё обоснованное мнение. Коллеги были категорически против покупки. Вот их основные аргументы:
- «лучше увеличить зарплату»;
- «будем в долгах, как в шелках»;
- «нам места и так хватает, тем более за аренду мы не платим»;
- «у нас денег не хватает на то, чтобы одеть сотрудников, купить им специальные средства для работы» и т.д. и т.п.
Все доводы были вполне убедительны. Я добросовестно их выслушал и принял решение…. Приобрести это здание.
Что мною руководило? Очевидно -перспектива дальнейшего развития.
Какая была мотивация у моих сотрудников? Комфортное текущее состояние, отсутствие дополнительных нагрузок и т.д.
Здание было куплено, отремонтировано и мы справили новоселье. Когда через три года мы погасили все долги, (в том числе и благодаря этому зданию!), все признали, что я был прав. Не секрет, что вид офиса – визитная карточка компании. Обретя респектабельный офис в отдельно стоящем собственном здании, «Гром» значительно повысил свой статус в глазах потенциальных клиентов, обретя некий кредит доверия со стороны клиентов, выражающийся во мнении: «Такой офис может позволить себе только очень серьёзная фирма»! Хотя, если честно, и в старом, двадцатиметровом кабинете мы точно также серьезно и ответственно относились к своей работе. Здание офиса стало нашей визитной карточкой. А ведь, сколько критики я выслушал от своих помощников. Но тогда на интуитивном уровне я понял, что большинство не право.
Как только ваше предприятие будет достигать определенных высот, как только вы станете лидером, и вам придется принимать ответственность за судьбоносные решения, готовьтесь противостоять критике не только со стороны своих менее успешных конкурентов, но и со стороны своих менее дальновидных коллег. Стратегическое планирование – это право и обязанность руководителя предприятия.
Есть только два способа поднять свою самооценку: первый – добиться весьма значительных результатов, второй – раскритиковать оппонента, смешать его с грязью. Второе намного легче и так поступает большинство.
Какое скрытое и открытое сопротивление работников вызывает любой инновационный проект! Сколько аргументов, в пользу того, что это не правильно и приведёт к краху! Проведите эксперимент, задайте оппоненту вопрос, какие конкретные шаги для решения проблемы предлагает он. Скорее всего, вразумительного ответа вы не услышите. Ваше умение противостоять этой критике, впоследствии даст положительные результаты. Надо всегда помнить о том, какие цели вы преследуете в бизнесе, а какие цели преследуют ваши оппоненты и кто будет в ответе за конечный результат.
Способность руководителя внедрять новое с большой скоростью. Бизнес сейчас очень динамично развивается – внедряются новые, современные технологии, совершенствуется техническое оснащение, растут запросы потребителей, меняются их предпочтения, да и конкуренты не дремлют. Даже для того, чтобы просто остаться на плаву в числе тех 80% предприятий - середнячков, необходимо развиваться и двигаться вперёд. А для того, чтобы попасть в число 20% процентов везунчиков, необходимо развиваться быстрее и эффективнее своих конкурентов, опережая их и имея несколько альтернативных путей достижения цели.
Способность руководителя предвидеть и уметь внедрять все новое для удовлетворения нужд потребителя с большой скоростью даёт предприятию определённую фору. Позволяет выйти на рынок с уникальным торговым предложением и дистанцироваться от конкурентов.
В 2006 году мы (одни из первых) запустили проект по мониторингу автотранспорта с использованием GPS навигации. В течение двух лет мы его тестировали на автомобилях групп быстрого реагирования. Когда мы добились безотказной работы и точности позиционирования, то предложили эту услугу рынку. К сожалению, оказалось, что мы не единственные, кто предлагает эту услугу. Время, прошедшее от разработки и внедрения, а затем предложения этой услуги рынку было упущено и оказалось тем критическим фактором, который не позволил нам быть первыми.
Среднестатистический бизнесмен выстраивает следующую стратегию внедрения новых проектов. Идея – тестирование – ресурс – воплощение. Затем новая идея – тестирование – ресурс – воплощение и т.д.
Фокусирование на чём-то одном, очень хорошее качество руководителя, но посмотрите на жонглёра, который работает с мячами: сначала он концентрирует внимание на одном мяче, не упуская из вида другие, а в итоге все летят по заданной траектории.
Умение руководителя управлять предприятием, внедряя одновременно большое число проектов и делать это с высокой скоростью – отличительная черта успешного руководителя. Будут ли все проекты удачными? Это под большим вопросом, но зато есть гарантия, что затраты на один из неудачных проектов окупятся за счет других, более удачных.
Уверенность в себе, в своих силах. Что появляется раньше? Результат работы, а за ним уверенность, что я всё смогу, или наоборот? У каждого это происходит по-своему, но одно понятие от другого неотделимо, и без этого успешным руководителем не стать.
Постоянное самосовершенствование. Самоменеджмент – важный аспект вашей деятельности. Повышать уровень своих знаний можно по-разному: посещать семинары, читать специальную литературу, узнавать информацию из Интернета, перенимать опыт у конкурентов. Главное – получать новые знания и обязательно их применять.
Самодисциплина. Главный враг вашего успеха – ваша лень. Сколько дел в своей жизни вы наметили начать с понедельника, со следующего месяца, с нового года, но так и не начали? Много? О, разумеется! Для себя вы нашли множество весьма убедительных причин, почему вы всего этого не сделали. Но давайте будем честны с собой – этому есть всего одна причина - ваша лень. Необходимо презирать её, вытравливать всеми возможными способами.
Лень – это ваш враг номер один. Дисциплинируйте себя. Возможно, это будет трудно. Научитесь планировать свое время, а в конце дня подводить итоги работы. Только правильная организация и самодисциплина поможет вам перебороть лень и добиться успеха.
Умение определить миссию организации и создать нужную мотивацию.
Многие, наверное, слышали о таком понятии, как «миссия предприятия». Некоторые скажут, о какой миссии он нам тут «чешет», миссия у предприятия одна – посмотри в Устав – там всё написано: получение прибыли. За восемь лет в бизнесе я понял одну простую, но, по моему мнению, очень важную вещь. Деньги – это эквивалент нашей деятельности. Оттого, каких успехов мы добьемся в бизнесе, будет зависеть наш доход в виде оплаты за наши услуги. Связь прямо пропорциональная. Нам никогда не заплатят за нашу работу, если она идёт в разрез с требованиями и потребностями клиента.
Среди многих предпринимателей бытует мнение, что повысить прибыль можно за счёт увеличения рынка сбыта. Для этого они берут кредиты, открывают одну точку, за ней вторую, третью и т.д. Возможно, в этом есть свой резон. Но они зачастую забывают о внутренних процессах, забывают, что за всем этим стоит человек – менеджер, продавец, официант, охранник и т.д., который является конечным звеном в нашей сложной цепи выстраивания продаж. Сколько бы вы не открыли торговых точек, вы не получите желаемой прибыли, если это конечное звено не будет правильно мотивировано и проникнуто миссией вашего предприятия.
Законы бизнеса таковы: открывая свой бизнес, надо уметь удовлетворять чьи-то потребности. И чем лучше вы будете это делать, тем больше вам будут платить. Миссия предприятия, по сути своей, сводится к лучшему и более качественному, чем у конкурентов, удовлетворению потребностей вашего клиента.
А теперь посмотрите со стороны, с какой мотивацией выходит на работу ваш менеджер, продавец, официант, охранник? Вы думаете: «До закрытия магазина осталось всего пятнадцать минут, хоть бы пришли ещё один-два покупателя». Ваш работник думает: «До закрытия магазина осталось пятнадцать минут, быстрее бы ушёл оставшийся посетитель, и хоть бы перед закрытием никто не пришёл, чтобы уехать домой пораньше». Или еще пример: на всех рекламных проспектах вашего ресторана написано – «Мы работаем до последнего посетителя»!!! Однако на практике, под «любезными» взглядами официантов, после 24.00 часов уже «рюмка в рот не лезет», и он всем своим видом говорит – «Надо и совесть иметь, валите отсюда». И уже праздник, вроде бы как не праздник, и на душе какой-то неприятный осадок.
Я приведу очень показательный пример: директор одного из магазинов, который мы охраняем, обратилась с просьбой разобраться с ситуацией в отделе «вино-водка». Дело в том, что один раз, в каждые два дня выручка в этом отделе была выше на 25-30%. Директор магазина заподозрила что-то неладное. Когда вникли в ситуацию и разобрались, оказалось, что в дни «большей выручки», в магазине нёс дежурство наш охранник Юра Гусаков (фамилия изменена). Родом он был из Краснодарского края и много знал о винах и других спиртных напитках. Ему нравилось дежурить в винно-водочном отделе. Если он видел покупательницу, которая несла в корзинке для покупок замороженную рыбу, он ненавязчиво рассказывал ей, какой вид вина предпочтительнее к рыбе. Если покупатель интересовался водкой – Юра рассказывал, чем отличается технология их производства. Собирались ли покупатели до встречи с нашим Юрой покупать спиртное? Возможно, не собирались. Но рассказ о бокале доброго вина под запеченную рыбу, явно поднимал им настроение и, не по необходимости, а под воздействием положительных эмоций от общения, они приобретали бутылку вина к рыбе или к курице, а то и бутылочку водки под огурчики. ЮРА БЫЛ ЭКСПЕРТОМ И ИСКРЕННЕ ХОТЕЛ ПОМОЧЬ ЛЮДЯМ, а они это чувствовали и ценили. Как результат – большая выручка. К слову, охранника мне пришлось наказать, за то, что он не выполнял своих прямых обязанностей. Но, тем не менее, это очень показательный пример.
Вспомните, сколько раз вы обращались с просьбой о консультации к продавцу, а она всем своим видом показывала безразличие: ты для неё не представляешь ни какой ценности. А теперь задумайтесь, ведь эти цифры реальные. В каком размере увеличится ваша прибыль, если оборот каждого вашего магазина увеличится на 20-25%. А самое главное – денег особых на это тратить не надо. Нужно лишь задуматься о внутренних процессах на предприятии, правильно определить его миссию и сделать так, чтобы политика вашего предприятия мотивировала сотрудников и стала нормой поведения для них. От генерального директора до уборщицы тёти Клавы, которая натирая полы, не будет бормотать себе под нос: «Ходють тут всякие, грязь носють». Всё это очевидно, и в то же время достаточно сложно.
Чётко сформулированные ценности предприятия, осознание их и создание единой команды, координация их деятельности и их постоянная мотивация – вот залог процветания вашей фирмы.
Конечно, трудно оспорить тезис, что главная задача деятельности любого предприятия – это получение прибыли. Но и трудно поспорить с тем, что если ваша деятельность не удовлетворяет, чьих-то потребностей, если ваш товар или услуга не будут востребованы, то и прибыли вам не видать и само предприятие вряд ли останется на рынке.
Да и очень трудно, наверное, убедить ваших нанятых работников, что главная их задача – качественное предоставление услуг, которые позволят заработать как можно больше денег хозяину. Едва ли они проникнуться этой идеей. Но есть ценности значимые для всех, и есть те, что имеют значение для каждого в отдельности. Определите те, что важны для ваших сотрудников. Их потребности, ожидания, восприятия и ценности станут основой для формирования необходимой вам мотивации.
На нашем предприятии мы культивируем и развиваем следующие ценности:
1) Прежде всего это клиент – именно благодаря нашим клиентам мы имеем работу, за которую получаем деньги, содержим себя и семью. Перед тем, как что-то предпринять, мы в первую очередь подумаем: «Как это решение или действие отразиться на клиенте».
Принимая решения, мы ставим интересы клиента превыше всего.
2) Охранник – это самое главное звено нашего предприятия, его работа оценивается и за нее нам платят деньги. Наш охранник, служит людям, защищая их, защищая их материальные ценности. Мы обязаны оказывать помощь охраннику, служить ему для того, что бы он стал профессионалом своего дела. Наша организация должна быть пронизана корпоративным духом, служения и помощи друг другу.
3) Ответственность. Все мы стоим на защите интересов наших клиентов. На нас возлагается ответственность за охраняемое имущество, за имущество, которое не принадлежит нам, но которое мы используем. Мы будем относиться к своей работе с максимальной ответственностью, мы будем ревностными хранителями.
4) Постоянное развитие. Мы стремимся к совершенствованию. Мы учимся сами, мы постоянно внедряем новые технологии и услуги, которые востребованы нашими клиентами. Мы никогда не останавливаемся на достигнутом.
Исходя из этих ценностей, определяется и миссия предприятия. Наша миссия: «Мы обеспечиваем наших партнёров профессиональной и надёжной защитой и вместе с ними движемся к успеху».
Умение проникнуться ценностями предприятия, видеть дальше и яснее других, способность зажечь работников, создать и повести за собой команду – вот качество руководителя, которое в конечном итоге ведёт к успеху предприятия.
О единой команде руководителей- лидеров.
В 2007 году я организовал проведение комплексного исследования внешней и внутренней среды в своих предприятиях.
Задача, которая ставилась перед специалистами «посмотреть независимым и «не замылиным» взглядом со стороны на нашу деятельность определить основные приоритеты наших клиентов и их отношение к нам, более детально взглянуть на внутреннюю среду и процессы внутри предприятия».
После получения отчёта мною были приняты управленческие решения, направленные на улучшение качества предоставляемых услуг и улучшению мотивационной составляющей работников предприятия.
Анализ внутренней среды среди руководителей предприятия показал, что
явным лидером являюсь я. Особого значения тому, что в предприятии есть один лидер – я, не предал. Мне даже льстило то, что я такой хороший руководитель.
В 2009 году я организовал повторный аудит внешней и внутренней среды предприятия. Отчёт показал, что наметилась положительная динамика по многим показателям, которые были отражены в предыдущем отчёте.
Анализ внутренней среды среди руководителей показал, что лидер у нас по-прежнему, один – и это я.
Экономические показатели предприятия были в принципе не плохие, но динамика роста снизилась. Как и любому нормальному руководителю мне хотелось большего.
И тут меня осенило, я наконец понял, почему замедлились темпы роста нашей компании. У меня нет команды лидеров-управленцев, которые бы помогали продвигать компанию к успеху. Мы развивались ровно на столько, насколько это мог сделать я.
Как решить эту проблему? Я понял, что в любом бизнесе, успех предприятия во многом зависит от организации всех процессов внутри предприятия и большая роль здесь отводится именно руководителям – лидерам. Я говорю не об одном руководителе-лидере, а о единой команде руководителей. Можно ли поставить знак равенства между руководителем и лидером, конечно нет. Не всегда руководитель является лидером и совсем не обязательно лидер является руководителем.
Срочно необходимо было создавать команду руководителей-лидеров.
К сожалению, понять это необходимо было раньше, но, как говориться, лучше поздно чем, никогда.
Я понял, что задача руководителя заключается в том, чтобы на руководящих должностях были не просто грамотные руководители, но и лидеры. Если изобразить лидера-руководителя в виде дерева, то состоит он из корневой системы и самого ствола с ветками. Так вот корни – это способности лидера, его характер, а ствол и ветви – это умения и навыки. Если корневая система будет не развита, при неблагоприятных погодных условиях дерево погибнет. Отсутствие характера является бичом многих руководителей. Я знаю очень много людей, которые, обладая достаточными знаниями во многих областях, но, не имея характера, в жизни многого не достигли. Для эффективного лидерства конечно нужны и характер и знания, но если таковых нет, то необходимо при выборе кандидата на руководящую должность отдавать предпочтение руководителю, имеющему характер.
С созданием единой команды лидеров - единомышленников, значительно возрастает потенциал предприятия. Эти люди, как и вы, видят перспективы развития предприятия, смотрят в его будущее. Они «ловят» и рекомендуют принимать на работу соответствующих помощников, которые способны работать не до окончания рабочего дня, а «до результата». Они упорно совершенствуются, охотно учатся, потому что понимают: «Когда перестаёшь учиться, то перестаёшь вести за собой». При этом они постоянно задают себе вопросы: «Каким образом мы могли бы работать лучше? Как можно допускать меньше ошибок? Как сделать работу быстрее и эффективнее? Как сделать ее экономичнее»? Они гордятся результатами своей деятельности и гордятся результатами деятельности своих подчиненных. Они постоянно пропагандируют ценности компании.
О цифре 1 в бизнесе
Самоё плохое число в бизнесе – 1. Что касается руководителя, то всем известна народная мудрость «Один в поле не воин». Но почему то с завидным упорством, пытаемся взвалить всё на себя или на своего первого помощника. И тянем эту ношу, беря на себя всё больше и больше до тех пор, пока наш организм не встаёт в ступор и отказывается работать в таком режиме или помощник хлопнув дверью кабинета увольняется. И мы вынуждены брать принудительный отпуск для того, чтобы поправить своё здоровье или в срочном, в пожарном, порядке искать замену ушедшему работнику.
Часто слышишь от бизнесменов: «Весь день сегодня, как белка в колесе, решал вопросы там, «разруливал» ситуацию здесь, а ещё вот это планировал и это не успел, и про это забыл и так далее». Следующий день ничем не отличается от предыдущего. Так продолжается изо дня в день…. А в конце года оглянулся – результат ничем не отличается от результата начала года.
1 – самая плохая цифра в бизнесе. Если у вас есть один специалист, на которого замкнуты серьёзные вопросы вашего бизнеса, и которые решить в состоянии только он. Готовьтесь к решению вопроса о полноценной его замене. Вопрос в том, что этот «товарищ» через определённое время «не зазвездится» и не начнёт требовать дополнительных условий для своей персоны, не стоит, вопрос лишь во времени, когда это произойдёт.
Такая уж природа человеческая, всем приятно ощущать свою уникальность и если ваш работник при этом понимает, что от его исключительности зависит успех всей компании, через определённое время начнутся первые попытки выторговывать себе дополнительные преференции. К этому надо всегда быть готовым. Если вы не готовы удовлетворить потребности вашего «звёздного» работника, один из вариантов решения проблемы – иметь дублёра. Если это дорого для фирмы необходимо иметь двух, трёх сотрудников, которые выполняют свои обязанности, но частично были компетентны в вопросах вашей «Звезды». Консолидировав усилия этих троих специалистов, вы могли бы решить вопрос замены, «внезапно уволившейся звезды».
Когда нормой становится посыл, незаменимых людей у нас нет, руководить предприятием легче. Но это совсем не значит, что отношение к работникам должно быть по принципу: «Не нравиться, проваливай». Вспомните о ценностях предприятия, о которых я говорил выше.
Через организацию обучения к высоким стандартам обслуживания и продаж
Ещё одна проблема, которая возникает на предприятии, это отсутствие чётко выстроенной системы обучения, наставничества.
Когда приходит в магазин новый продавец, кассир, когда вы принимаете на склад нового заведующего складом, грузчика, они
сразу же окунаются в среду «неформального наставничества».
Продавец уже через неделю знает, как недовесить покупателю, что бы сэкономить себе на обед, кассир познаёт науку, как «дополнительно заработать», пробивая чеки на товар. В конце недели они уже постигли все азы объегоривания, обкрадывания, обвешивания и так далее.
Мы не учим продавца, как правильно продавать, чтобы иметь больший оборот и соответственно большую зарплату. Мы не учим торгового представителя, как набрать больше клиентов, как выстроить из них очередь. Мы не учим начальника склада, как сделать так, чтобы склад эффективней работал и соответственно люди, работающие там, получали больше денег за свою работу. Если этого мы не делаем, за нас это делают плохие работники.
Предвижу возражения, типа: « Когда нам этим заниматься? Нам деньги зарабатывать нужно и работник пришёл именно для того, что бы получать деньги за свою работу. Плохо будет работать – уволю». Логично, но вы же хотите, что бы ваш бизнес развивался?
Ответ однозначно – да. Вы же понимаете, что, не развивая, в том числе через обучение, ваших сотрудников вы не добьетесь особых успехов. Ответ очевиден – да.
Но как это сделать? Давайте вместе подумаем. Вы проводите и наверняка очень часто, совещания с руководителями структурных подразделений, где подводите итоги деятельности. Они в сою очередь собирают своих подчинённых и так по цепочке. Вот одна из уникальных возможностей, где можно внедрить систему обучения. Темы обучения подскажут вам ваши же подчинённые. Для этого просто задайте им вопрос, что нам мешает зарабатывать больше?
Одним из вопросов совещания определяйте одну из тем. Например: как сделать так, чтобы продавец был полезен покупателям, не только в качестве – отрезать, взвесить, подать, насыпать, но и стал советчиком, экспертом. Как сделать так, что бы у покупателя появилось желание, прийти ещё раз и услышать совет и купить, что ни будь. Начинаем с того, что продавец должен знать всё о товаре, которым торгует, потом учим его общению с покупателем, используя заранее подготовленные фразы, тренируем. Здесь подойдёт и ролевая игра, кто-то выступает в качестве покупателя, кто-то в качестве продавца, разбираем ошибки, в ходе вырабатываем стандарты поведения персонала и движемся дальше.
Для этого необходимо на совещании выбрать один вопрос обучения, выбрать из числа своих работников эксперта в этом деле и попросить его подготовиться и выступить. Можно конечно и самому, но эффект будет больше если выступит подчинённый, это послужит определённой мотивацией для его и других коллег – это один из способов самореализации, который вы таким образом стимулируете. После занятия, дать задание, которое необходимо выполнить до следующего совещания.
И на следующем совещании одним из пунктов обязательно поставить вопрос обучения и начать его с повторения пройденного, при необходимости не приступать к новой теме, пока старая не будет полностью усвоена и внедрена. Для обучения все средства хороши: ролевые игры, советы работников и т.д. Но очень важно всё тестировать и проверять, как дела обстоят на практике. Применительно к нашему примеру отправить «своего покупателя», наблюдение со стороны и т.д..
Как определить круг вопросов обучения? Просто. Часть их лежит на поверхности, и вы их прекрасно знаете. Другой вариант, попробуйте задать вопрос своим подчинённым различных уровней: «Какие проблемы нам нужно решить, чтобы наша компания стала лучше»? Выберете из предложенных вариантов наиболее значимые, и начинайте действовать, тренируя своих подчинённых решать задачи.
Постоянные тренинги позволят сотрудникам понять цели компании, этим вы устанавливаете планку производительности. Если вы не будете развивать своих сотрудников, вы не можете ожидать, что они перейдут на следующий более высокий уровень. Эта одна из причин, почему компании не растут и вынуждены заниматься решением одних и тех же проблем.
Вы устанавливаете стандарты обслуживания клиентов. Когда клиенты видят первоклассное обслуживание, и не важно при этом кто с ним говорит каждый раз, они продолжают возвращаться.
Это один из примеров метода обучения персонала, но в предприятии необходима СИСТЕМА обучения и если она будет чётко внедряться шаг за шагом, результаты не заставят себя ждать.
Но это очень кропотливая работа, которая требует напряжения и настойчивости от руководителя. Я выше говорил о критике, готовьтесь противостоять ей, ваши работники будут категорически против того, что их отвлекают от «важных дел» на какие то совещания продавцов, менеджеров, торговых представителей и т.д.
Они приведут тысячи доводов, что если они сейчас пойдут на занятия то, как минимум, фирма погибнет. Пусть эти совещания, с элементами обучения станут нормой в вашей компании, и вы увидите результаты уже через месяц.
О нормах и процедурах
Если говорить о стандартах, то на предприятии жизненно необходимы нормы и процедуры. О чём речь? Вы занимаетесь бизнесом. Выстраивается технология деятельности вашего предприятия, в результате которой вы получаете прибыль. Все звенья этой цепи взаимосвязаны и ваша задача, сделать так, чтобы каждое звено было эффективно и оптимально работало на достижение общей цели предприятия. Для этого и нужны должностные инструкции, где пошагово расписаны действия сотрудника при исполнении своих обязанностей.
Нужны чётко расписанные пошаговые действия должностных лиц при различных ситуациях, например при заключении договоров, при получении товара, так называемая дорожная карта деятельности работников в различных ситуациях. Причём, чем детальней вы их разработаете, тем качественнее будет работа ваших сотрудников.
Приведу пример: «… сотрудник охраны, находясь на посту у касс, в магазине самообслуживания, обязан следить за работой кассиров, следить за тем, чтобы покупателями был полностью оплачен приобретённый товар…»
А теперь другой вариант «… сотрудник охраны, находясь на посту у касс, в магазине самообслуживания, обязан следить за работой кассиров – для этого следить за тем, чтобы кассир открывала кассу только для принятия денег от покупателя. Кассиру запрещается пересчёт денег в кассе во время работы. Кассиру запрещено то-то и то-то. В случае выявленных нарушений, охранник обязан…..
Охраннику необходимо обращать внимание на то, чтобы чеки на приобретённый товар соответствовали приобретённому товару, для этого периодически сверять соответствие чека, приобретённому товару, обратившись к покупателю с просьбой: «извините, мне кажется, с вас взяли больше денег, давайте вместе посмотрим правильно ли вас рассчитали?» Следить за покупателями, особенно за теми, которые подозрительно ведут себя и т.д. и т.п..
Что это даёт? Охранник, находясь у кассы, не просто следит за абстрактной работой кассира, он следит за конкретными его действиями. Он знает, за какими действиями он должен следить, он вооружён знаниями, как действовать в определённой ситуации и эти ситуации не должны застать его врасплох.
Аналогичная ситуация с другими работниками. И чем качественней будут написаны правила и процедуры его деятельности, тем лучше будет результат.
Важны не только качественно разработанные обязанности сотрудников, но и технологии взаимодействия между подразделениями предприятия, отношения с клиентами и поставщиками, порядок рассмотрения претензий и многое другое.
Ориентиром для разработки этих нормативных документов должны быть те ценности, которые вы культивируете в своей компании.
Выполнить задачу по разработке всех норм и процедур очень сложно. Само описание должностных инструкций потребует много времени и усидчивости. Не меньше времени уходит на описание всех процедур, технологических процессов на предприятии. Всё это требует постоянного тестирования и своевременного внесения изменений, направленных на оптимизацию всех процессов. Но ещё труднее внедрить технологии и потребовать от всех исполнителей неукоснительного их соблюдения, организовав жесточайшую систему контроля.
О воровстве и контроле
Вас уже обокрали!!! Не верите. Посмотрите внимательно на работу своего юриста, бухгалтера, кадровика, менеджера. Ради интереса подсчитайте время, которое уходит на перекуры, обсуждение новой покупки, последних новостей. Чем так увлечённо ваш бухгалтер занимается за компьютером, - пасьянс, социальные сети и т.д. Проследите, сколько времени ваш менеджер отдела продаж занимается поиском новых клиентов и сколько времени во время работы тратит на решение своих личных проблем. И так, приглядитесь ко всем сотрудникам. Они воруют ваши деньги, которые вы платите им за проработанное время у вас на предприятии, а они в это время совсем на предприятие не работали.
Задумайтесь о том, что по статистике 70% всех убытков предприятий происходит по вине сотрудников или при их участии.
Нерациональное использование рабочего времени. Эксплуатация оборудования, автомобилей фирмы в личных целях. Кража оборудования, товарно-материальных ценностей, инвентаря, горюче-смазочных материалов. Сговор с клиентами, поставщиками, покупателями. «Откаты». Фальсификация записей и отчётности для покрытия недостач. Несанкционированная продажа имущества фирмы. Оплата труда несуществующим лицам и иные махинации по выплате зарплаты. Вот далеко не полный перечень злоупотреблений персонала.
Что с этим делать? Наладить в предприятии систему контроля за всеми процессами и отсева недобросовестных работников. Для этого нужно, во-первых, организовать жесточайший контроль за набором потенциальных работников. Во-вторых, использовать анкетирование перед приёмом на работу, уточнять информацию о предыдущей работе до трудоустройства в вашу фирму, по каким мотивам он увольнялся. Как вариант, воспользоваться услугами полиграфолога (проверка на детекторе лжи). Организовать периодические проверки на лояльность фирме и при этом проверять необходимо всех без исключений.
Масштабы ущерба, который может нанести ведущий менеджер, несопоставим с масштабами ущерба грузчика, продавца, кассира. У ведущего менеджера «аппетит» другой, более «здоровый». Если грузчик думает как бы украсть бутылку пива, чтобы опохмелиться, а кассир, как бы «заработать» 300 - 400 левых рублей за смену, то у ведущего менеджера аппетиты совсем другие. Он не будет мараться из–за такой мелочёвки, а продумает целую схему. Примеров можно привести множество, за восемь лет в охранном бизнесе приходилось не раз сталкиваться с «братьями» Остапа Бендера, но факт неопровержимый, чем больше человек занимает должность, чем больше получает денег, тем больше он наносит ущерб фирме в случае воровства.
Для исключения воровства в «высших эшелонах» необходимо наладить систему двойного при необходимости тройного учёта. Для минимизации рисков ущерба от своих работников необходимо на предприятии наладить систему экономической безопасности, используя передовые технологии контроля и организации учёта. Для этого существует целая линейка продуктов, начиная с видео- наблюдения и записывания разговоров по служебному телефону, заканчивая различными программными продуктами.
Постоянно следует тестировать лояльность ваших сотрудников. Это вызовет шквал, целый торнадо возмущений от слов: «Да я на тебя столько работаю, а ты мне не доверяешь»?!? До слов: «Да я, вообще работать не буду, я увольняюсь»!!! Вспомните об умении руководителя противостоять критике, сумеете, честь вам и хвала, результаты не заставят себя ждать.
И если вы думаете, что вы совсем другие и вашей фирмы это не коснется, то глубоко заблуждаетесь. «Блажен, кто верует»!
Менеджмент – это, прежде всего, налаживание системы постоянного контроля. Если вы этого не делаете, если вы не выявляете и неадекватно не наказываете, то нравится вам или нет, у вас будут воровать время, деньги, товары, занимаясь приписками, получая откаты и тому подобные действия. Свобода в бизнесе у хозяина появляется только тогда, когда всё под контролем.
К сожалению, 60% предпринимателей не ставят перед бизнесом задач. Каких целей должен достигнуть к концу года бизнес? Но даже те кто, начиная свой бизнес или находясь в нём поставил перед собой задачи, какие то цели, которые имеют определённые метрики, рост прибыли до ---- рублей, открытие трёх, четырёх новых торговых точек, получение прибыли до ------- рублей к концу года и т.д., При этом забыли определить для каждой работы и работника метрики.
Нельзя контролировать то, что нельзя измерить. У начальника склада должны быть свои, по которым бы оценивалась его работа, у менеджера отдела продаж свои и т.д. Необходимо определить контрольные точки в работе всего персонала. Ракурс этих метрик сводится в итоге к основным ценностям компании, которые в конечном итоге ведут к её развитию и росту прибыли. Задача очень чётко определить эти метрики, исходными данными для этого будут разработанные должностные обязанности, перечень ценностей, которые вы культивируете в своей компании.
О стратегии и тактике предприятия
В 2009 году в Забайкальском крае было всего два охранных предприятия, которые предлагали услуги полиграфолога (детектора лжи), как одного из сегментов в комплексном оказании услуг безопасности. В настоящее время активно предлагает эту услугу только одно наше предприятие. Когда я разговаривал с руководителем другого предприятия, пытаясь узнать причину его неудачи, выяснил, что поиск клиентов для этой услуги он возложил на специалиста – полиграфолога. В чём ошибка?
Неудача с внедрением этой услуги вызвана тем, что на предприятии не была разработана стратегия её продвижения. По сути, руководитель предприятия возложил функции маркетинга на специалиста полиграфолога, который являлся специалистом в области определения лжи, но не в области продаж.
Любой бизнесмен заинтересован в увеличении продаж. Что мы делаем для решения этой проблемы? Часто для того, чтобы увеличить продажи, мы берём на работу специалиста – менеджера по продажам, так называемого торгового представителя, и ставим ему задачу идти в «поле» искать клиентов, и так поступает большинство. Если мы не удовлетворены работой торговых представителей, мы ставим им задачи увеличить оборот на 15% со следующего месяца, ссылаясь на то, что они не хотят работать. Может быть, в этом есть какая-то доля правды?
Но вся проблема в том, что предприятия-конкуренты ставят своим торговым представителям точно такие же задачи. И успех вашей компании находится в прямой зависимости от специалистов «передовой линии» – кто быстрее, сильнее и т.д.
Конкуренция на уровне стратегий переходит в плоскость – кто умнее, оригинальнее, изобретательней. Это требует так же больших усилий, но уже от руководителей топ менеджеров. И эффективность этих стратегий говорит об их профессионализме.
Задача руководителя в первую очередь заключается в том, что бы обеспечить своих «менеджеров передовой линии» такими технологиями продвижения услуги или продаж, которые отличались бы от конкурентов. Вооружить их таким уникальным торговым предложением, который бы отличал предприятие от предприятий-конкурентов, как по эмоциональному, так и по рациональному воздействию.
Стратегическое планирование – это процесс выбора целей предприятия и определение путей их достижения.
Тактическое планирование – это более конкретное описание методов и способов, посредством которых достигаются стратегические цели.
Если выразиться проще, то необходимо всегда ставить перед собой стратегические цели, разбивать их на тактические задачи, определять пути достижения (причём путей решения должно быть несколько, вспомните про цифру 1 в бизнесе) и временные рамки, организовав систему контроля.
Эффективная стратегия не принесёт успеха без эффективной тактики и наоборот.
Директор охранного предприятия, о котором я говорил, правильно выбрал стратегию по расширению комплекса услуг безопасности, предложив услуги полиграфолога (детектора лжи), но допустив тактическую ошибку по её продвижению, в результате успеха не добился.
И наоборот, как бы вы не были успешны в решении тактических задач, не представляя стратегии развития предприятия и отрасли в целом, не уловив тенденции рынка и не определив стратегических целей, вы будете «топтаться» на месте и конкуренты обязательно этим воспользуются.
Стратегию и тактику предприятия можно представить в виде: плана – действия – анализа.
Что здесь главное и с чего нужно начинать, это такой же философский вопрос как: «Кто появился раньше курица или яйцо?» Но одно понятно, что ПЛАН, ДЕЙСТВИЕ и АНАЛИЗ это триединая задача для достижения цели.
Какие ошибки мы допускаем? Мы можем планировать, но не действовать. Мы можем действовать не планируя. Мы действуем не анализируя. Мы планируем, действуем и анализируем, но очень медленно.
ПЛАН-ДЕЙСТВИЕ-АНАЛИЗ замкнутый цикл и не важно с чего вы начинаете, главное, что бы все эти составляющие присутствовали, и цикл этот был как можно короче.
Необходимо помнить, что очевидных практических решений нет, если решение на поверхности, то не сомневайтесь, им уже воспользовались ваши конкуренты. Задача менеджеров, инженеров изобрести невозможное и из этого невозможного создать уникальное торговое предложение.
Рынок физической охраны насыщен предложениями, все предлагают выставить пост вооружённых охранников, все они в форме, все подготовлены и т.д.
Основная проблема, качество предоставления услуг. Зачастую охранники просто не выполняют своих обязанностей – не обходят территорию, а как следствие кражи, несвоевременное обнаружение очагов пожара и т.д.
Как гарантировать потенциальному клиенту, что охранник как минимум один раз в час пройдёт территорию? Конечно, можно сказать, что наш охранник обязательно будет делать обход, но где гарантии?
Я поставил задачу своим специалистам, сделать так, что бы наш оперативный дежурный в реальном режиме времени знал, обошёл охранник территорию или нет, и в случае если не обошёл, то на пульт централизованного наблюдения поступал сигнал тревоги. Вначале это показалось моим ребятам невозможным.
Однако уже через неделю был предложен проект «кнопка бдительности», который был разработан нашими специалистами. Основное отличие от уже существующих систем, это относительная дешевизна, интеграция в нашу систему пультовой охраны и самое главное оперативность реагирования, т.е. в режиме реального времени, если охранник не прошёл контрольные точки на охраняемом объекте, на пульт централизованного наблюдения выдаётся сигнал тревоги. Оперативный дежурный принимает меры реагирования (направление на объект группы быстрого реагирования, инспектора отдела контроля качества и т.д.). ЗАДАЧА РЕШЕНА!!! Мы создали уникальное торговое предложение в физической охране объектов, которое позволило дистанцироваться от конкурентов.
Часто расстояние между возможным и невозможным больше в голове, чем есть на самом деле.
О структуре предприятия
По мере развития бизнеса формируется структура предприятия. Мы набираем новых работников, вводим новые должности. Выстраиваем систему взаимодействий структурных подразделений компании.
Успех предприятия на 50% зависит от той ниши, которую вы на рынке заняли и на 50 % зависит от организации менеджмента в предприятии.
Существует множество принципов построения структур предприятий это линейные, функциональные, матричные, линейно-функциональные, дивизиональные и другие. На определённом этапе, создавая архитектуру своего предприятия, мы ориентируемся на финансовые возможности предприятия, ориентируемся на тенденции развития рынка.
Структура предприятия не догма, она постоянно должна тестироваться, меняться и совершенствоваться, и если вы этим не будете заниматься, в один из моментов случиться так, что из-за несоответствия вашей структуры предприятия, бизнес вначале перестанет развиваться, а затем и умрёт.
Но независимо от того, какая организационно-штатная структура у вас на предприятии, необходимы принципы, которые должны соблюдаться. Вот некоторые из них: деятельность всех подразделений предприятия должны быть прозрачны для руководителя, в организации должны быть люди, с чётко определёнными возможностями принятия конечных решений в рамках своей компетенции, у работника должен быть один начальник. Эти принципы не позволяют выстроить архитектуру предприятия, скорее всего их, необходимо рассматривать как правила, которые необходимы для эффективной структуры.
Выстраивая структуру предприятия, не забывайте, что она должна быть оптимальной, предполагать развитие предприятия, обеспечивать весь технологический цикл и быть окупаемой.
О стилях управления предприятием
Часто руководитель предприятия «подбирает команду под себя». Под свой характер, под свой стиль управления. В этом есть определённая логика, управляемость командой улучшается, но эффективность её под большим вопросом.
Существует достаточное количество теорий с описанием различных стилей управления. Это и директивный стиль управления, когда отдаются приказы, распоряжения с осуществлением контроля за их исполнением. И убеждающий, когда отдаются приказы и распоряжения с объяснением причин и конечных целей. И демократический, когда принимаются совместные решения и контролируется конечный результат. И делегирующий, когда подчинённым определяются только конечные цели и контролируется только конечный результат, а подчинённый сам определяет пути решения и несёт за это ответственность.
Используя один из стилей управления, который характерен вам, как руководителю, несомненно, на определённом этапе развития предприятия, принесёт вам определённые плоды. Но для того, чтобы добиться успеха, руководителю надо уметь применять все стили управления и в каждой конкретной ситуации использовать оптимальный стиль. Иногда даже к одному подчинённому при решении различных задач необходимо применять различные стили управления. Всё зависит от компетенции подчинённого и его заинтересованности.
Нужно помнить, что качество работы намного выше, если она организована на заинтересованности работника, а не на страхе наказания. И необходимо не забывать, что применив директивный стиль управления к компетентному и заинтересованному работнику, вы излишним контролем убьете своё время и лишите творческой инициативы работника.
Об успешном руководителе нельзя сказать автократ он или либерал. В разных ситуациях он разный.
О балансе интересов
Вы, организуя свой бизнес, перед менеджментом ставите цель – сделать работника эффективным инструментом достижения цели компании. Работник ставит перед собой свои цели – накормить себя и свою семью, получать высокую зарплату, добиться профессионального и карьерного роста. Задача менеджмента найти баланс интересов между владельцем бизнеса и его работниками.
Если эта задача решена, стабильность компании обеспечена.
УРОКИ МЕНЕДЖМЕНТА, КОТОРЫЕ Я ВЫУЧИЛ:
1) Большинство всегда не право.
2) Есть одна лишь причина иметь работника – это прибыль, которую он приносит предприятию, других причин нет.
3) Увольнять плохого работника нужно быстро, принимать нового медленно
4) Критика - спутник успешных людей, сможешь противостоять, добьешься успеха.
5) Если не будешь учиться сам, и не будешь учить сотрудников – останешься во вчерашнем дне.
6) В бизнесе, самая плохая цифра - 1.
7) Менеджмент – это план – действие –анализ.
8) Менеджмент – это прежде всего организация жесточайшего контроля.
9) Менеджмент-слуга маркетинга.
10) Для успеха предприятия необходима миссия, которую бы знали все без исключения сотрудники и свою работу организовывали в соответствии с ней и основными ценностями предприятия.
11) Для успеха руководителю необходимо работать над бизнесом, а не в бизнесе.
12) Необходимы помощники-лидеры, без делегирования полномочий добиться успеха проблематично.
13) Структура предприятия должна быть мобильной и ориентирована на сбыт, она не должна тормозить развитие.
14) С мотивацией персонала проблемы будут решены только тогда, когда каждый работник будет заинтересован в качественной работе.
15) Успех предприятия в уникальности, необходимо искать уникальное предложение и внедрять его с большой скоростью. Если плохо внедрил это, не значит, что плохо это значит, что для начала сойдёт и так. Следующая версия будет лучше.
16) Не наладив систему в своём бизнесе – своей личной свободы не добиться.
17) Очевидных решений сложных проблем нет. Нет простых решений сложных задач.
Александр Громцов,
Председатель Ассоциации Безопасности Бизнеса "ГРОМ"
г. Чита
Комментарии
Игорь Морозов, г., 05.04.2010 15:57
Браво, Александр Геннадьевич! Давно не читал ничего столь толкового и приближенного к реальности. Готов подписаться под каждым словом из прочитанного. Зашёл на ветку, думал быстро посмотрю и буду дальше работать, но не смог оторваться пока внимательно не дочитал всё до конца. Все просто, доходчиво и толково и наверное близко всем, кто как и Вы начинал с нуля, не имея ни опыта ни средств. Я так понял, что это только начало, когда и где можно будет ознакомиться с Вашим трудом в полном объёме.
С уважением.
Игорь Морозов, г., 05.04.2010 15:59
Браво, Александр Геннадьевич! Давно не читал ничего столь толкового и приближенного к реальности. Готов подписаться под каждым словом из прочитанного. Зашёл на ветку, думал быстро посмотрю и буду дальше работать, но не смог оторваться пока внимательно не дочитал всё до конца. Все просто, доходчиво и толково и наверное близко всем, кто как и Вы начинал с нуля, не имея ни опыта ни средств. Я так понял, что это только начало, когда и где можно будет ознакомиться с Вашим трудом в полном объёме.
С уважением.
Коллега, 05.04.2010 18:05
Александру Громцову.
Лично с Вами не знаком, но с огромным интересом отношусь к пишущим коллегам. Сообщите адрес своей почты, хотел бы получить книгу наложенным платежом и с автографом автора. Желаю творческих успехов!
Александр Громцов АББ"ГРОМ" г.Чита, 06.04.2010 14:41
Коллеги, спасибо за отзывы. Рад, что вам это интересно. К сожалению, на портале (а ведь я практически с этим порталом рос как руководитель, и мне он дорог!!!) очень много «политической» возни и очень мало реальных материалов в помощь руководителям.
Я выпустил эту книгу в виде брошюрки тиражом 500+500 экземпляров. Цель - обратить на себя (точнее на нашу организацию) внимание потенциальных клиентов и укрепить лояльность уже существующих, именно поэтому речь идёт не только об охранниках, но и о продавцах, торговых представителях и не только о ЧОП, но и о ресторане и магазине,- своеобразный маркетинговый ход.
Сейчас, в свободное время, пытаюсь более подробно осмыслить и шире осветить все разделы. Начал с миссии предприятия. Со своими помощниками эту тему на занятиях рассматривали четыре дня. Но есть положительный момент – народ понял, что у предприятия есть миссия, теперь следующий шаг – осознание каждым своей роли в миссии предприятия.
К сожалению, времени не хватает – необходимо ещё на хлеб с маслом зарабатывать.
С уважением.
Зануда, 09.04.2010 11:36
Есть спорные моменты, но в общем интересно…
СОБЫТИЕ ДНЯ
